每種商業(yè)文化中都存在某些范式。

西餐廳vi設(shè)計廣州設(shè)計公司這些范式是形成概括的哲學(xué)框架。例如，在經(jīng)濟低迷時期，范式是削減所有支出，尤其是營銷和培訓(xùn)方面的支出。一般而言，我們負擔(dān)不起不必要的支出。另一種范式是人（員工）是一種負債，而不是最大的資本資產(chǎn)。這個框架導(dǎo)致了其他資產(chǎn)如技術(shù)、運營、信息或財務(wù)都具有更高價值的概括。如果每個企業(yè)或組織都切換到以下范式會發(fā)生什么？每個員工都是一個利潤中心。當然，要接受這種思維轉(zhuǎn)變，需要執(zhí)行管理層傳達以下信息：

組織將走向何方或其愿景？

• 哪些行為或表現(xiàn)出的積極核心價值觀是可以接受的？

• 實現(xiàn)愿景需要實現(xiàn)哪些關(guān)鍵目標（使命）？

• 從我 30 多年的商業(yè)經(jīng)驗來看，我觀察到很少有員工來工作，讓他們的雇主度過糟糕的一天。

這些人想要做好工作。然而，他們?nèi)狈χR會在各個層面造成不一致，從而導(dǎo)致：

• 從收入到利潤未達目標

• 很多日常動作質(zhì)量差

• 從生產(chǎn)到客戶服務(wù)浪費時間

當員工無法將他們的行為與底線聯(lián)系起來時，內(nèi)在的“我的價值”（WIIFM）就會被削弱或消除。日常工作變得常規(guī)，這實際上可能會影響職業(yè)道德。西奧多·赫斯堡 (Theodore Hesburgh) 說：“沒有人能吹響不確定的號角。”不確定性會降低盈利能力，因為對拖延的猜測會開始。然后，以前運轉(zhuǎn)良好的機器（業(yè)務(wù)）陷入停頓。

例如，一家公司雇傭了 30 名員工。

西餐廳vi設(shè)計廣州設(shè)計公司平均工資包括福利為 60,000 美元，年度工資和福利總額為 180 萬美元。其他直接和間接成本又占 120 萬美元，總計 300 萬美元。每個員工負責(zé)產(chǎn)生 100,000 美元只是為了支付工資和保持照明。為了跟上未來的增長目標并將投資回報給所有者或股東，實際上需要每位員工產(chǎn)生 120,000 美元。也許那個西餐廳vi設(shè)計廣州設(shè)計公司員工在想，“我正在做我需要做的事情，以使我的薪水達到 45,000 美元。”然而，這種范式需要 55,000 美元來彌補當前成本，而對于未來的增長和股東的投資回報，則需要高達 75,000 美元。

管理團隊的挑戰(zhàn)

西餐廳vi設(shè)計廣州設(shè)計公司員工，因為他們是認知個體，了解他們?nèi)绾纬蔀槔麧欀行摹Ｌ魬?zhàn)在于，很少有管理團隊真正花時間與員工分享他們的具體要求以及如何將其與日常行為聯(lián)系起來。例如，當?shù)匾患以绮筒蛷d的顧客連續(xù)幾天收到糟糕的服務(wù)。他每周只花 5.00 美元。然而，每周 5 美元的支出相當于每年 260 美元。西餐廳vi設(shè)計廣州設(shè)計公司的餐館顧客的平均壽命為 20 年，而丟失的魚翅已增至 5,200 美元。研究繼續(xù)表明，獲得新客戶的成本是留住現(xiàn)有客戶的成本的 7 到 10 倍。所有員工都必須了解他們?nèi)绾纬蔀槔麧欀行模约八羞@些利潤中心如何與利潤掛鉤。企業(yè)永遠不能失去客戶。在當今的全球市場上，這更是如此。所以也許現(xiàn)在是改變你的范式并開始利用你所有的利潤中心的時候了。